Enterprise Service Management als Schlüssel für Customer Experience

Die Service-Expansion der IT

Dass ITSM die Basis für ESM ist, wird auch aus der folgenden Anekdote deutlich, die mir ein Kunde vor einiger Zeit erzählte: Er steckte in der Schlussphase eines Projektes mit USU, bei dem es darum ging, sich mit intelligenten Werkzeugen um die alltäglichen IT-Probleme der internen Benutzer zu kümmern. Es war ein gutes Projekt, ganz nach dem Geschmack des Gruppenleiters ‚Internal Tools‘. Nun begab es sich, dass er nach einem Besuch in der Münchner Niederlassung zusammen mit Kollegen aus dem After-Sales-Bereich in einem Großtaxi zum Flughafen fuhr. Nur mit halbem Ohr hörte er einem Gespräch seiner Kollegen zu, die sich darüber unterhielten, wie sie Meldungen über Störungen oder die Nachfrage nach Ersatzteilen für ihre Maschinen informationstechnisch in den Griff bekommen könnten. Nach einer Weile schaltete er sich ein: „Irgendwie kommt mir Euer Problem bekannt vor“, erklärte er. „Das, was ihr da sucht, das realisieren wir gerade für die Bedürfnisse unserer IT-Benutzer. Schaut Euch das doch einmal an!“

Und die Konsequenz? In der Folge adaptierte der technische Kundendienst sukzessive die überzeugende Servicestruktur bzw. die Abläufe der IT und bildete diese ebenfalls mit der USU-Service-Lösung ab.

USU Customer Talk: "Wie die IT zum Treiber der konzernweiten Service-Digitalisierung wird"! 

José Silva, Manager IT Enterprise Service Portfolio bei der Container-Reederei Hamburg Süd, gibt im Interview mit unserem Kollegen Bernhard Mandutz Einblicke in die Praxis. 

 Transformation der IT zur Serviceorganisation

Betrachten wir ein weiteres Kundenszenario, das zeigt, wie die IT und ihre Services zum Vorbild für andere Fach- und Servicebereiche werden können: Bereits 2016 startete die IT eines Hamburger Logistikunternehmens den Transformationsprozess hin zu einer serviceorientierten Organisation. Transparenz zu schaffen, war ein zentrales Ziel aller Projektbeteiligten – und so wählte man den Aufbau eines neuen Servicekatalogs als wichtige Säule für das künftige kundenzentrierte IT-Geschäftsmodell. In der Folge wurden die IT-Services zum Vorbild für andere Fach- und Servicebereiche wie HR oder Facilty Management, und das Interesse an einer engeren Zusammenarbeit bei der Digitalisierung von Serviceprozessen wuchs. Die IT initiierte einen intensiven Dialog mit allen beteiligten Stakeholdern, was Vertrauen schuf und die Bedeutung der IT als Service- und Kompetenzpartner stärkte.

Der Faktor Vertrauen als Basis für den Kulturwandel

Die Kundenperspektive einnehmen – das hatte das IT-Team mehr und mehr verinnerlicht und avancierte mit dieser Fähigkeit zu einem anerkannten Gesprächspartner für den HR-Bereich. Dieser hatte bereits seit längerem den Auftrag, eine Homeoffice-Lösung für die Belegschaft an den deutschen Standorten an den Start zu bringen. Die Umsetzung der dafür erforderlichen Betriebsvereinbarungen wurde allerdings durch intransparente Prozesse und verschiedene Interessen erschwert. Gemeinsam mit HR initiierte die IT deshalb einen Jour-Fix mit den Beteiligten aus HR, Betriebsrat, Datenschutz, Rechtsabteilung etc., um sukzessive die bestehenden Anforderungen und eine mögliche Lösung zu erörtern. Die IT konnte mit der Idee überzeugen, das Prinzip und die Technologie des IT-Servicekatalogs auch für die HR-Services anzuwenden und im konkreten Fall den HR-Service „Mobiles Arbeiten“ komplett im Service-Warenkorb abzubilden.

Für die Definition des Service-Prozesses sowie der Sub-Services und Leistungsumfänge seitens Hardware, Software, Telefonie, mobile Endgeräte etc. war die Koordination aller Beteiligten notwendig, Von Seiten der HR-Abteilung mussten Nutzungsbedingungen beschrieben und gemeinsam mit dem Betriebsrat und Datenschutzbeauftragten abgestimmt werden. Auch das Thema „Digitale Signatur“ für die Genehmigung galt es zu beachten. Da der Service-Anbieter in diesem Fall die HR-Abteilung war, übernahm eine HR-Mitarbeiterin frühzeitig die Rolle des Service Owners – unterstützt und gecoacht durch die Erfahrungen aus der IT.

Erfolgreicher und reibungsloser Wechsel ins Homeoffice

Innerhalb kurzer Zeit gelang die Umsetzung des neuen HR-Service. Ein Grund dafür: Die im IT-Servicemanagement bereits vorhandene USU-Lösung bot die Möglichkeit zur flexiblen Erweiterung und wird nun als zentrales Servicemanagement-Tool auch für HR-Services genutzt. Der neue HR-Service „Mobiles Arbeiten“ wurde vor dem Roll-out über das Intranet beworben. Entsprechend hoch war die Aufmerksamkeit der Belegschaft: Innerhalb von 24 Stunden nach dem Roll-out gingen bereits über 180 Anträge ein. Die nächste Nagelprobe stellte der Beginn der COVID-19-Pandemie und die damit verbundene kurzfristige Verlagerung der Belegschaft ins Homeoffice dar. Das produktive Arbeiten aller Beschäftigten musste innerhalb kürzester Zeit auch im Homeoffice ermöglicht werden. Dank des digitalisierten Prozesses gelang dies reibungslos.

Hohe Transparenz reduziert Rückfragen um bis zu 60%

Sobald ein Anwender über den Service-Warenkorb den Service „Mobiles Arbeiten“ beantragt, muss er die damit verbundene Nutzungsbedingung lesen und mit seiner digitalen Signatur akzeptieren. Danach erfolgt ein automatischer Abgleich, welches Equipment bereits vorhanden ist und was genau ausgetauscht bzw. neu geliefert werden muss, um ein mobiles Arbeiten zu ermöglichen – z. B. der Austausch Desktop gegen Laptop inklusive Headset. Die benutzerfreundliche Oberfläche des Service-Warenkorbs schafft Transparenz über die einzelnen Services und beschreibt sie jeweils aus der Perspektive des Endanwenders/Mitarbeiters. Die dahinter liegenden Bestell-, Genehmigungs- und Fulfillment-Prozesse ermöglichen eine sehr rasche Bearbeitung. Dies sorgte nicht nur für die hohe Akzeptanz von Seiten der Belegschaft, sondern steigerte auch die Wertschätzung gegenüber HR und IT.

IT(IL) als Service-Treiber

Service ist für die IT schon lange kein Fremdwort mehr. Und mit Enterprise Service Management (ESM) erwacht die IT Infrastructure Library (ITIL) zu neuem Leben. Sie ermöglicht es Unternehmen, Serviceprozesse neu umzusetzen. Klar definierte Rollen, Verantwortlichkeiten, Schnittstellen und Prozessdefinitionen sowie die daraus folgende Prozesssteuerung und -kontrolle heben Shared Services auf ein neues Niveau. Dazu kommen eine gesteigerte Prozessqualität und -transparenz, deutlich verbesserte (User) Experience und die Möglichkeit der Prozessautomatisierung.