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Erfolgsgeheimnis im Mittelstand: „Radikale Kundenzentrierung“ im Service

Die W&P Service Studie bestätigt: „Service Champions“ im Mittelstand erreichen einen hohen und relativ krisenfesten Umsatz und Ertragsanteil durch ihr Service-Geschäft. Was unterscheidet jedoch die Unternehmen, die Service eher reaktiv betreiben von den Champions, die den Service als einen zentralen Kundenbindungs- und Ertragsmotor erkannt haben?


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Versessenheit auf kundenzentriertes Handeln über alle Ebenen hinweg

Service Champions haben ihre gesamte Unternehmens-DNA schrittweise transformiert, durch radikale Kundenzentrierung in allen Schlüsselelementen. Fünf Ebenen werden dabei von Best-Practice-Unternehmen aktiv gemanaged:

1) Service Strategie & Customer Journey – „Wie interagiere ich kundenorientiert, relevant und konsistent auf strategischer und operativer Ebene?“

Top-Service-Unternehmen ermöglichen ihren Kunden eine detaillierte und gleichzeitig relevante Transparenz der Service-Interaktion in Echtzeit. Sie nutzen dabei gemeinsam mit ihren Kunden virtuelle kundenspezifische Service-Räume („Service-Experience-Räume“). Diese werden sowohl für das strategische Management des gemeinsamen Service-Geschäftes (z.B. Management der installierten Basis, der Service-Verträge, der Preismodelle), als auch für das transparente operative Management einzelner Service-Aufträge (z.B. Informationen über den Service-Fortschritt, Tracking und Tracing) genutzt. Die gängigen digitalen Kommunikationskanäle (Web, Video, Chat, App) sind in diesen Räumen integriert. Digitale Tools wie RPA, KI, Analytics und Service-Bots dienen dazu, um dem Kunden maßgeschneiderte und relevante Information, Erkenntnisse sowie Empfehlungen zur Verfügung zu stellen und ein Überfluten mit neugewonnen digitalen Informationen und Reports zu vermeiden.

2) Service-Portfolio – „Welches Leistungsportfolio hilft meinen Kunden, deren Geschäftsziele und Resultate optimal zu erreichen?“

Servicemarktführer bieten Lösungen aus einer Hand mit einem breiten modularen Portfolio von Dienstleistungsprodukten und Service-Verträgen an. Sie reichen von einfachen Wartungs- und Instandhaltungsbausteinen bis hin zu prädiktiver Wartung und Empfehlungen. Diese ermöglichen damit auch Total-Care Verträge mit digitalen Mehrwertdiensten. In den relevanten Branchen sind die Top Unternehmen auch in der Lage Lifecycle-Services, Verfügbarkeitsverträge bis hin zu Pay-Per-Use Modellen profitabel anzubieten und damit die installierte Produktbasis ihrer Kunden über den gesamten Lebenszyklus hin optimal zu betreuen.

3) Operative Exzellenz - „Wie vermarkte und erbringe ich einen effizienten, performanten und skalierbaren Service?“

Bei der Vermarktung und dem Vertrieb wenden Marktführer einen beratenden Verkaufsansatz an („Consultative Solution Selling“) und integrieren ihre Servicebereitstellung in den Betrieb ihrer Kunden. Die Vertriebsorganisation entwickelt sich weg vom Produktvertrieb hin zum eigenständigen beratenden Service-Vertrieb. Dieser sollte auch in der Lage sein, digitale Services und die damit verbundenen Software-Lösungen bzw. Lizenzen zu vermarkten und auch die entsprechende Software-Distributions-Kette für Software-Updates und -Upgrades effektiv zu managen. Bei der Leistungserbringung bieten viele der Top-Unternehmen eine hohe Kundenorientierung durch 24x7 Erreichbarkeit sowie schnellen Reaktionszeiten an. Damit werden eine hohe Standardisierung der Prozesse im Fieldservice sowie der technischen Support-Prozesse effizient und skalierbar realisiert.

4) Digitalisierung & Transparenz - „Welche Werkzeuge optimieren Leistungserbringung und generieren neue Leistungsmodelle?“

In der digitalen Kundeninteraktion nutzen Best-Practice Unternehmen eine „Service-Cloud“ mit einer Vielzahl an KI-unterstützten digitalen Werkzeugen. Diese reichen von KI-basierten Fehlerbäumen und Lösungsvorschlägen bis hin zu einem transparenten und prädiktiven Lifecycle-Management, welches Assetmanagement-Lösungen mit relevanten Service-Data-Analytics kombiniert. Im Fieldservice werden über APIs angebundene spezialisierte Service-Lösungen und smarte Feldtechnikeranbindung genutzt, wobei Feldtechniker durch digitalisierte interaktive Bereitstellung von Prozesswissen unterstützt werden. Einige Branchenführer vermarkten derzeit auch proaktiv digitale Retrofitting-Angebote für die installierte Produktbasis, um den Rollout neuer digitaler Service-Plattformen Hand-in-Hand zu forcieren. Auf diesen Plattformen können die Kunden komfortabel alles aus einer Hand beziehen: Von neuen digitalen Services (z.B. E-Tutorials, Zustandsmonitoring in digitalen Twins) bis zu klassischen Services in höherwertiger selbstadministrierter Form (z.B. automatische Ersatzteil-Identifikation mit Sofortbestellung). 

5) Organisation & Kultur - „Wie entwickle ich eine Service-Kultur mit starker Kundenzentrierung, einem Service-Wertesystem und entsprechend wertgetriebenem Handeln?“

Bei allen Service-Champions stellt der Service einen eigenständigen Geschäftsbereich mit eigenen Querschnittsfunktionen dar, der direkt an die Geschäftsführung berichtet. Eine Kultur der Kundenzentrierung im Service wird nachhaltig durch das Vorleben dieser Werte durch das Top Management, einer transparenten und stringenten Unternehmenskommunikation sowie dem Fördern und Fordern durch Mitarbeiter-Incentives basierend auf Kundenzufriedenheit und Profitabilität verankert. Tiefes Kundenvertrauen und starke Kundenbindung entwickelt sich über Jahre, wenn ein Kunde eine offene Service-Kultur erlebt, welche die entscheidenden Momente der Wahrheit transparent und professionell vorbereitet managt. Diese reichen von vom Erstkontakt, der Kaufentscheidung, der Problemlösung bis hin zum Wiederkauf. Deshalb ist besonders auch bei kritischen Servicefällen wie z.B. dem Total-Ausfall einer Produktionsanlage, eine proaktive professionelle Kommunikation zum Kunden in Kombination mit vollkommener Transparenz über den Fortschritt der Problemlösung von äußerster Wichtigkeit. Eine derartige professionelle Service-Kultur ermöglicht auch unter schwierigsten Umstanden hervorragende Chancen für den Aufbau einer starken Kundenbindung.

Fazit

Kundenzentriertes Handeln ist kein philosophischer Denkansatz, sondern kann und muss messbar, quantitativ und radikal auf allen Ebenen des Service-Geschäftes prozessual wie auch systemtechnisch umgesetzt werden. Gerade im Mittelstand herrscht hier in vielen Bereichen noch Nachholbedarf – der sich jedoch lohnt. Denn die Transformation der gesamten Unternehmens-DNA hin zu einem kundenzentrierten Service-Champion sichert einen hohen und krisenfesten Umsatzanteil mit sehr attraktiven Margen.


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Oliver C. Rörig

Oliver C. Rörig

Oliver C. Rörig ist Partner der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH und leitet dort seit 2015 den Bereich Operations. Zuvor war er in einer führenden Beratung für Supply Chain Management und After Sales Services tätig, in der als Partner und Mitglied der Geschäftsleitung insgesamt 16 Jahre zahlreiche Geschäftsfelder aufbaute und diverse Key Accounts beriet.

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