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ITIL 4 – neue Konzepte für mehr Wertorientierung in der IT

Mit ITIL 4 wurde 2019 die nächste Evolutionsstufe der Best Practices im Service Management vorgestellt. Steigende Anforderungen und neue Technologien wie Cloud oder DevOps machten eine Überarbeitung der Servicemanagement-Bibel dringend erforderlich. Doch wo liegen die konkreten Unterschiede zu ITIL V3, und welchen Mehrwert bietet die neue Version für Unternehmen und deren IT-Abteilungen?

Dieser Artikel erläutert die Zusammenhänge und zeigt auf, welchen praktischen Nutzen ITIL 4 hat. Er ist ein Auszug aus einem umfangreichen Whitepaper, das die USU zusammen mit dem ITIL-Experten Stephen Mann verfasst hat.

Das „Service Value System“

ITIL 4 stellt die Wertschöpfung in den Mittelpunkt. Es definiert ein generisches Betriebsmodell, mit dem IT-Organisationen ihre Aktivitäten individuell beschreiben, ausführen, überwachen und optimieren können. Dieses Betriebsmodell definiert Best Practices für alle drei Bereiche Prozesse, Organisation und Technologie. Es legt fest, dass alle Serviceprozesse mit einer Anforderung (Demand) des Kunden beginnen und letztendlich zu einem Mehrwert (Value) für das Unternehmen führen müssen. ITIL 4 bezeichnet dieses wertorientierte Betriebsmodell als "Service Value System".

Der Kern dieses Betriebsmodells ist das Prozessmodell „Service Value Chain“. Es definiert sechs generische Aktivitätstypen, die für die Produktion von Mehrwertdiensten erforderlich sind:

Service Value Chain

Abbildung 1: Service Value Chain mit den 6 generischen Aktivitätstypen
Quelle: AXELOS, “ITIL Foundation: ITIL 4 Edition” (2019)

 

Diese Aktivitätsarten werden zur Kennzeichnung einzelner Prozessschritte in Serviceprozessen verwendet. Um den wertschöpfenden Charakter der Serviceprozesse zu unterstreichen, nennt ITIL 4 diese „Service Value Streams“. Ein einfacher Service Value Stream zur Lösung einer Störung kann wie folgt beschrieben werden:

  1. Demand – ein Mitarbeiter hat ein Problem, bei dem er Unterstützung benötigt
  2. Engage – der Mitarbeiter kommuniziert mit dem Service Desk
  3. Deliver & Support – der Service-Desk-Mitarbeiter behebt das Problem
  4. Value – die Störung ist behoben, und der Mitarbeiter kann wieder weiterarbeiten

Die Bedeutung der „Practices“

In ITIL V3/2011 wurden die einzelnen Disziplinen einer IT-Organisation mit Hilfe von 26 ITIL-Prozessen beschrieben. In ITIL 4 geschieht dies durch die Definition von 34 "Practices". Die Practices gehen über die Beschreibungen der bisherigen ITIL V3/2011-Prozesse hinaus. In jeder Practice werden die folgenden Themen behandelt:

  • Rolle der Practice in der Service Value Chain (z.B. um zu zeigen, dass eine bestimmte Practice sich mehr auf die Aktivität "Plan" konzentriert als auf "Deliver & support")
  • Zugehörige Prozesse
  • Beteiligte Organisationen und Personen
  • Notwendige Informationen und Technologien
  • Beteiligte Partner und Lieferanten

 

Die „Service Value Streams“

Wie bereits erwähnt, nennt ITIL 4 wertschöpfende Serviceprozesse „Service Value Streams“. Das ITIL 4 Foundation Book enthält die folgenden Beispiele:

  • Die von einem Endanwender gemeldete Störung wird behoben
  • Ein Fehler in der Software von Drittanbietern wird behoben
  • Ein neuer IT-Service wird aufgrund einer geschäftlichen Anforderung implementiert
  • Software wird aufgrund einer neuen gesetzlichen Anforderung angepasst

Die Beschreibung des ersten Beispiels unter Verwendung der generischen Aktivitätstypen lautet:

„Service Value Chain“-Aktivität

Relevante „Practices“

Rollen

Aktivitäten

Demand

 

Lagerverwalter, Gabelstapelfahrer

Das WLAN funktioniert nicht mehr, Aufträge können nicht mehr an den Gabelstapler übermittelt werden.

Engage

Service Desk, Incident Management

Lagerverwalter, Service Desk Agent

Die Störung wird telefonisch übermittelt.

Deliver & Support

Service Desk, Incident Management

Service Desk Agent, Netzwerkspezialist

Die Störung wird an die Netzwerkgruppe weitergeleitet

Deliver & Support, Improve

Incident Management, Change Enablement, Service Configuration Management, IT Asset Management, Continual Improvement

Netzwerkspezialist

Ein neuer WLAN Router wird konfiguriert, der alte ausgetauscht und der Router-Lagerbestand aktualisiert. Es wird überprüft, ob man den Fehler nicht frühzeitig hätte erkennen können.

Engage

Service Desk, Incident Management

Service Desk Agent, Lagerverwalter

Es wird überprüft, dass das WLAN wieder funktioniert.

Value

 

Lagerverwalter, Gabelstapelfahrer

Aufträge können wieder an den Gabelstapler übermittelt werden.

Engage, Improve

Service Desk, Incident Management, Continual Improvement

Lagerverwalter, Service Desk Manager

Eine Zufriedenheitsumfrage wird ausgefüllt und eine Trendanalyse an den Service Desk Manager geschickt.

Und hier zeigt sich der Mehrwert der Aktivitätstypen der Service Value Chain. Um eine wertschöpfenden Prozesskette abzubilden, muss ein „Demand“ den Anfang markieren, und eine Aktivität muss den „Value“ liefern. Man kann auch schnell erkennen, ob eine kontinuierliche Verbesserung („Improve“) Teil des Prozesses ist.

Das folgende Diagramm stellt den kompletten Prozessablauf dieses Service Value Stream-Beispiels dar. Es zeigt die Beziehungen zwischen allen in ITIL 4 definierten Elementen: der Service Value Stream, bestehend aus mehreren Service Value Chain-Aktivitäten, aufgeteilt in eine Sequenz von ITIL-4-Prozessen aus verschiedenen ITIL-4-Practices:

 Service Value Stream

Abbildung 2: Service Value Stream “Die von einem Endanwender gemeldete Störung wird behoben” mit seinen Service Value Chain-Aktivitäten, Practices und Prozessen.

Dieses Diagramm zeigt auch die Grundidee von ITIL 4: Es bettet Prozesse in übergeordnete Werteströme ein, um deutlich zu machen, wo und wie diese Prozesse Mehrwerte liefern.

Sie möchten mehr erfahren?

White Paper ITIL 4

Dieser Artikel ist ein Auszug aus einem umfangreichen Whitepaper, das hier heruntergeladen werden kann: 

Jetzt White Paper lesen

 

 

 

 

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Martin Landis

Martin Landis

Martin Landis startete seine berufliche Laufbahn als Software-Entwickler und kam 1999 zur USU. Dort war er zunächst als Projektleiter und später als Business Unit Manager für die Implementierung von USU-Lösungen bei vielen namhaften Kunden verantwortlich. Danach folgten die Positionen Produktmanager, Leiter Presales und Global Sales. Seit 2015 ist Martin Landis als Business Unit Manager für die Vermarktung der USU-Produkte im Bereich Valuemation zuständig.

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