Wie Unternehmen ihr IT-Projekt zum Erfolg führen

In time. In budget. In scope. Das ist die heilige Dreifaltigkeit bei IT-Projekten. IT ist Treiber von Wachstum und Wertschöpfung – aber die Einführung eines neuen Systems gleicht oftmals einer Operation am offenen (digitalen) Herzen. Wie diese erfolgreich gelingen kann, beschreiben wir aus unserer langjährigen Projektpraxis.

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Warum IT-Projekte häufig scheitern

Viele Studien belegen, dass die Mehrzahl der IT-Projekte scheitert, die Zahlen schwanken zwischen 60-80 Prozent. Häufig kosten sie am Ende deutlich mehr, dauern länger als geplant oder erfüllen nicht alle Zielvorgaben bzw. müssen sogar komplett abgebrochen werden. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Einer der wesentlichen Faktoren ist beispielsweise, dass die Bedeutung eines IT-Projektes von der Geschäftsleitung unterschätzt und häufig an die IT delegiert wird. In diesem Kontext dominiert dann häufig die Technologie und deren theoretische Möglichkeiten – betriebliche Anforderungen treten in den Hintergrund. Dazu kommen oft eine im Detail unklare Zieldefinition und zu vage Anforderungen an die Beteiligten. Das erschwert in der Folge auch die notwendige transparente und offene Kommunikation innerhalb des Projektteams. Die Planung ist – bezogen auf die benötigten internen Ressourcen über das Tagesgeschäft hinaus meist zu optimistisch und kann so im Projektverlauf zu Überforderungen und Enttäuschungen führen. Ein fehlendes oder ungeeignetes Projektcontrolling steuert nicht rechtzeitig dagegen – und so sind Misserfolge und mangelnde Akzeptanz vorprogrammiert. 

Aber drehen wir den Blick um und betrachten aus der Perspektive der Projektbeteiligten, welche Fähigkeiten und Werkzeuge benötigt werden, welche Einflussfaktoren zu berücksichtigen sind, welche Vorgehensweise sich bewährt hat und welches Zusammenspiel zwischen Menschen und Maschine zielführend ist. Den angesichts der Dynamik, mit der Kundenanforderungen, Mitarbeiterbedürfnisse und der Druck zu durchgehenden digitalen Prozessen wachsen, entscheidet das erfolgreiche Umsetzen eines IT-Projektes über die künftige Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit in schwierigen Zeiten. Der folgende Beitrag skizziert – aus der Erfahrung hunderter Kundenprojekte – einige der kritischen Praxis-Faktoren.

 Quelle: https://geekandpoke.typepad.com/geekandpoke/one_year_in_a_it_project/

Der Trust-Faktor als Basis für ein Kultur-Projekt

Vertrauen als Schlüssel? Eigentlich eine Binsenweisheit – aber sie ist zu wichtig, um sie nicht ganz bewusst in den Fokus zu nehmen. IT-Projekte sind Kultur-Projekte. Und wer diese plant, kommt an Vertrauen nicht vorbei. Es entsteht z.B. durch als positiv empfundene Handlungen und Entscheidungen der Geschäftsleitung und im Falle von Projekten auch durch die Art der Kommunikation innerhalb und außerhalb der Projektteams – und ist gerade in der aktuellen „kontaktarmen“ Krisenzeit besonders bedeutsam. Transparenz, Empathie, Verständnis, aber auch Verständlichkeit und klare Regeln ergeben eine Gemengelage, die eine vertrauens- und am gemeinsamen Ziel orientierte aktive Projektkommunikation erlaubt, Motivation und Akzeptanz schafft und Stolpersteine wie Hidden Agendas oder ein mangelhaftes Einbeziehen von Beteiligten und Betroffenen vermeiden hilft. Es ist der emotionale Treiber für den Erfolg eines Projektes, das hilft, unterschiedliche Interessen zu berücksichtigen sowie Software und Prozesse bestmöglich an die Bedürfnisse der Mitarbeitenden im Tagesgeschäft anzupassen. Den Persönlichkeiten aller Projektbeteiligten kommt daher eine zentrale Rolle zu. Denn Transformation, Reorganisation, Outsourcing, Digitalisierung und Agilität erfordern ein vertrauensbasiertes Changemanagement. 

Commitment für ein Unternehmensprojekt

Unternehmensstrategie und Informationstechnologie wachsen zusammen. Daher ist ein IT-Projekt immer ein Unternehmensprojekt – und muss von der Geschäftsführung ohne Wenn und Aber unterstützt werden. Aktive Präsenz und Klarheit in der Kommunikation sind zentrale Elemente, die das Management für das Projekt leisten muss. Warum setzen wir dieses Projekt um? Welche Ziele sollen erreicht werden? Diese Erwartungshaltung und Projektvision müssen persönlich, überzeugend und für alle Beteiligten nachvollziehbar sein. Die Geschäftsführung ist Projekt-Botschafter und in der Rolle als Lenkungsausschuss verknüpft sie Projekt- und Unternehmensorganisation – vom ersten Projekt-Kick-off-Meeting bis zum Going live.

Projektaufwand realistisch kalkulieren

Bei der Einführung einer IT-Lösung arbeiten die Teams des IT-Anbieters und des auftraggebenden Unternehmens eng zusammen. Für den gemeinsamen Erfolg ist es unabdingbar, offen über die Aufgabenverteilung, die Pflichten und die entsprechenden realistischen Aufwände zu sprechen. Hier kommt dem IT-Dienstleister eine besondere Verantwortung in der Beratung zu. Denn der Projektumfang, die notwendigen Ressourcen und Zeiträume werden nicht selten unterschätzt, da viele Verantwortliche nach theoretischen Best-Case-Szenarien planen. Erkenntnisse aus zahlreichen Projekten vermitteln realistische Aufwände: Das Unternehmen muss u.a. die erforderliche Infrastruktur und das Personal bereitstellen und je nach Komplexität in Summe ein Mehrfaches 
der externen Aufwände selbst leisten - ein Kraftakt, der sich aber am Ende lohnt. 

Keine technokratische Prozess-Analyse

Prozesse verinnerlichen und in den letzten Winkel gehen – zu Beginn des Projektes geht es um die richtige Bestandsaufnahme. Es gilt, zu verstehen, wie die Prozesse im Einzelnen vor Ort aussehen und welche Besonderheiten es gibt. Einige „Hospitations-Tage“ beim Kunden sind gut investiert. Das ist die Basis für ein gemeinsames Verständnis auf Augenhöhe – denn man spricht im Projekt nicht theoretisch über „IT“ oder „Projekt“, sondern konkret über „Betrieb“ und „Produkte“. Und der andere Blickwinkel gepaart mit der Branchenexpertise ist wertvoll. Denn so kann man miteinander z.B. auszuloten, welche Aspekte bei Abläufen der Öffentlichen Verwaltung oder bei Finanz-Services konkret verbessert werden könnten. Dadurch lassen sich Fehlerquellen minimieren und Workflows automatisieren. Gerade die Erkenntnisse aus den guten bzw. schlechten Erfahrungen vieler Projekte bringen einen hohen Nutzwert. Dieser Wissenstransfer für die praktische Umsetzung wird besonders geschätzt und betrifft auch die Empfehlungen zu einer sinnvollen individuellen Reihenfolge der umzusetzenden Disziplinen. 

Flexible integrative Lösung deckt auch Spezifika ab

Noch ein Wort zur Software – denn sie trägt erfahrungsgemäß etwa zur Hälfte zum Erfolg eines Gesamtprojektes bei. Die Anforderungen an unterstützende Technologie ergeben sich durch das Zielszenario, das umgesetzt werden soll. Häufig trifft man bei Unternehmen auf eine historisch gewachsene Silo-Systemlandschaft. Anwendungen unterstützen Abläufe isoliert und decken nicht die komplette Prozesskette ab. Dies führt zu deutlich höheren Fehleranfälligkeiten und Mehrfachaufwänden. Wenn Digitalisierung gelingen soll, ist jedoch eine ganzheitliche Betrachtung der kompletten „End-to-End-Kette“ nötig. Empfehlenswert ist ein modulweise aufgebautes zukunftsfähiges Gesamtsystem, das als digitale Plattform alle Disziplinen, z.B. für ein effektives IT-Management, auf Basis einer einheitlichen Datenhaltung abdeckt – und damit auch die Brücke zwischen der hybriden technischen und kaufmännischen Welt bildet. Wichtige Aspekte sind z.B. die Integrationsfähigkeit, Skalierungsmöglichkeiten, ein leistungsfähiges Analyse- und Reporting-Modul, Best Practices für den raschen Produktivstart, aber natürlich auch die Unterstützung unterschiedlicher Betriebsformen wie z.B. On Premises oder SaaS. 

Agil vorgehen – Zusammenarbeit über Teams & Co.

Im Gegensatz zum klassischen nach definierten Phasen ablaufenden-Projektvorgehen hat sich inzwischen die deutlich flexiblere agile Projektmethodik durchgesetzt. Agilität bedeutet dabei nicht, dass nicht gründlich geplant wird, sondern, dass lange komplexe Projektphasen durch überschaubare, iterative und praxisorientierte Bearbeitungszyklen ersetzt werden. Nachdem die IST-Prozesse analysiert, bewertet und die Sollprozesse definiert sind, werden die Arbeitspakete gemeinsam abgestimmt. Nun erfolgt die Prozess-Abbildung durch die Software – oft entsteht bereits nach 2-3 Wochen ein erster Prototyp für den abzubildenden Prozess, der bereits in diesem Projektstadium durch die firmenspezifischen Daten und durch eine ergonomische Benutzerlogik auf die individuellen Rollen zugeschnitten ist. Es folgt eine Prüfung mit Testbelegen und Formularen, ggf. eine Nachjustierung, z.B. eine Anpassung der Daten, Schulungen und ev. später noch die Integration von Sonderfällen. Die Vorteile dieser Methode liegen auf der Hand: erste Erfolge mit eigenen vertrauten Daten sind sehr rasch erkennbar, die Kommunikation der Projektbeteiligten ist am konkreten Beispiel ausgerichtet, nachvollziehbar und zwingt auch zur Reflexion, welchen Wert bestimmte Funktionen und Systembestandteile haben. Dadurch entsteht automatisch eine „Ökonomisierung“ im Projekt, denn man hinterfragt stets am konkreten Fall das Verhältnis von Aufwand und Kosten. Dazu kommt, dass einzelne Teams auf diese Weise verschiedene Arbeitspakete auch parallel bearbeiten können. Gerade in der aktuellen Krisenzeit ermöglichen professionelle Videokonferenz-Systeme wie Microsoft Teams, Zoom oder Webex ein effektives digitales Kommunizieren in Echtzeit und vereinfachen auch die Dokumentation. Insgesamt ist die Resonanz auf Unternehmensseite sehr positiv, denn Projektergebnisse werden so schneller realisiert und durch die aktive Beteiligung der Key- und End-User ist die Akzeptanz für das neue System hoch.  

Vom Prototyp zum Going Live

Nachdem der Prototyp inzwischen eine sehr gute Qualität aufweist, letzte Anpassungen und umfangreiche Tests sowie die wichtigen End-User-Schulungen erfolgt sind und das System sämtliche vereinbarten Abläufe unterstützt, steht der Praxiseinsatz in der konkreten Umgebung des Unternehmens an. 

Für den Live-Betrieb der unterschiedlichen Disziplinen, z.B. die ITIL-Prozesse, gibt es keine standardisierte „ideale“ Reihenfolge. Aufgrund der Zyklizität, die an das Geschäftsjahr gekoppelt ist, starten beispielsweise die IT Financial-Themen in der Regel zum Jahreswechsel. Generell ist die Reihenfolge der Umstellung häufig von verschiedenen individuellen Faktoren abhängig. Nicht nur während der Produktivsetzung hat es sich bewährt, dass der IT-Dienstleister den Livestart vor Ort eng begleitet – auch in den ersten Tagen nach der Umstellung gibt es erfahrungsgemäß noch Unterstützungsbedarf, um den Projekterfolg vollends abzusichern.

Fazit

Die digitale Transformation der Wirtschaft zwingt Unternehmen dazu, ihre Abläufe zu automatisieren. Das ist eine Unternehmens-Aufgabe und erfordert in der Regel neue Technologien und ein umfassendes Change Management. Eine optimale Lösung kann die Unterstützung durch moderne IT-Lösungen und deren Einführung durch erfahrene Experten sein. Sie begleiten Unternehmen auf ihrem Weg zu mehr Produktivität, Kosteneffizienz, Transparenz und nicht zuletzt Kunden- bzw. Mitarbeiterzufriedenheit. 

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