Wie Robert Bosch das IT Financial Management konzernweit modernisierte

Im Rahmen der strategischen Neuausrichtung der Bosch IT zu einer Service-Organisation wurde das komplette Service-Portfolio neu definiert sowie die Planung, Kalkulation und Verrechnung von IT-Services mit Hilfe der USU grundlegend erneuert. Bei einer Firma mit 78 Mrd. € Umsatz, 400.000 Mitarbeitern und 450 Landesgesellschaften hatte dieses Projekt eine hohe Komplexität. Keine leichte Aufgabe für den Bosch-Projektmanager Michael Findeis. In einem halbstündigen Interview mit mir hat er uns berichtet, wie sie in der Konzeptions- und Implementierungsphase vorgegangen sind, und was die wichtigsten Erfolgskriterien waren. Einige Erkenntnisse aus diesem Interview habe ich hier kurz für Sie zusammengefasst.

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Am Anfang stand die Überarbeitung des Serviceportfolios

Zu Beginn des Projekts hat Bosch das Serviceportfolio grundlegend überarbeitet. Wurden zuvor 35.000 unterschiedliche Services angeboten, waren es nach Bereinigung und Konsolidierung nur noch 400 standardisierte Services – teilweise mit spezifischen Varianten für die 450 unterschiedlichen Landesgesellschaften. Diese Services wurden anschließend über 5 Hierarchiestufen in eine detaillierte Stückliste (Bill-of-material) zerlegt. Und diese Stückliste war dann die Grundlage für die Servicekostenberechnung.

Die Suche nach der passenden Software

Nun musste eine Software gefunden werden, die das entstandene Servicemodell abbilden kann und eine durchgehende Unterstützung für die Budgetplanung, Servicekostenkalkulation und Verrechnung bietet. Das bisher eingesetzte Tool hatte seinen Schwerpunkt bei der Verrechnung und konnte die neuen Anforderungen nicht mehr erfüllen. Zur Toolauswahl wurde der Markt gescannt und auch die Analysten von Gartner befragt. Letztlich haben sich drei potenzielle Anbieter herauskristallisiert (Details dazu siehe Video), die sich einem „Beauty Contest“ bei Bosch unterziehen mussten. Weitere Informationen bezog Bosch aus Besuchen von Referenzkunden der Hersteller. Laut Michael Findeis war die entscheidende Frage: „Welchem Hersteller trauen wir zu, unsere Komplexität erfolgreich abbilden zu können?“. Und so fiel die Entscheidung des Cross-funktional besetzten Teams auf die USU.

Eine agile Vorgehensweise bei der Implementierung – kann das funktionieren?

Jetzt wurde es spannend. Für die Beratung des Fachbereichs, sprich dem IT-Controlling, war eine große Beratungsgesellschaft an Bord (Details dazu siehe Video). Mit dem Bosch-Team und der USU waren letztlich 3 unterschiedliche Firmen an dem Implementierungsprojekt beteiligt, das Core-Team umfasste 20 Personen. Und hier entschied sich Bosch für eine agile Vorgehensweise. Es wurden inkrementelle Sprints geplant, durch regelmäßige Retroperspektiven wurde nachjustiert, und ein Scrum Master behielt die Kontrolle. Nach kurzer Zeit bereits verschwammen die Firmengrenzen im Team und es entstand eine sehr kollegiale Zusammenarbeit. Dabei ging es, laut Michael Findeis, auch schon mal sehr emotional und laut zu – aber nie persönlich angreifend (er beschreibt das in dem Video sehr sympathisch). Mir scheint, dass die Fähigkeit von Michael Findeis, eine solche Arbeitsatmosphäre zu schaffen, ein wesentlicher Erfolgsfaktor für dieses Projekt war.

Und jetzt?

Die Software läuft. Jeden Monat bezieht sie 1,5 Mio. Datensätze aus mehr als 100 unterschiedlichen Quellen und erstellt daraus 3,5 Mio. Verrechnungsdatensätze, die in zahlreiche SAP-Systeme übertragen werden. Im operativen Betrieb hat sich nun herausgestellt, dass man die Servicemodellierung noch an der ein oder anderen Stelle anpassen möchte. Weitere Anpassungen werden durch ein Benchmarking-Projekt notwendig, damit die Bosch-Services mit externen Benchmarks verglichen werden können. Aber diesen Anforderungen sieht Michael Findeis gelassen entgegen: „Die Stabilität und Flexibilität der Software erlauben weitere Anpassungen zu jeder Zeit“.

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