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Die Top 10 Fallstricke bei der Einführung von OKR

Objektives und Key Results, kurz OKR, ist ein Management-Framework. Es hilft Unternehmen, wichtige strategische Ziele zu erreichen; sehr fokussiert, agil, messbar und in kurzer Zeit. OKR ist ideal für agile Organisationen, die skalieren wollen und ideal für etablierte Organisationen, die wieder agil werden wollen.

Ist die erfolgreiche Einführung von OKR so einfach wie es klingt?

OKR erfolgreich zu implementieren ist auf den ersten Blick eine leicht zu meisternde Aufgabe, nicht wahr? OKR ist in der Theorie einfach verständlich und es kombiniert bekannte agile Methoden mit klassischen Managementansätzen der 1990er und 2010er Jahre. Diese Kombination macht den Reiz aus und holt alle Stakeholder im Unternehmen sehr gut ab.
Ist die erfolgreiche Einführung von OKR so einfach wie es klingt? Sollte man meinen – but it is a trap!
Ähnlich wie bei Scrum und Agile Development ist das Grund-System einfach, kurz und einprägsam. Die Umsetzung ist aber harte Arbeit an der Organisation, der Kultur, im Team und an sich selbst.

Einführung von OKR: Hier gibt es die Top 10 Fallstricke

 

Management und Team

1. Keine klare Strategie des Managements

Viele Unternehmen schaffen es nicht das „Why“ für die Einführung von OKRs kristallklar herauszuarbeiten und zu kommunizieren. Doch genau das ist so bedeutend. Denn das gesamte Team muss nachvollziehbar verstehen, aus welcher Strategie und Vision heraus die gesteckten Ziele und Ergebnisse abgeleitet werden, um selbst an diesen ihr Handeln ableiten zu können. Es ist wichtig, dass auch ihr persönlicher Beitrag in diese Ziele einzahlt. 
Für die Teammitglieder bedeutet OKR ein eigenverantwortliches Zielmanagement, ein hohes Commitment zu ehrgeizigen Unternehmenszielen und einen überdurchschnittlichen Einsatz. Ohne eine klare, schriftlich fixierte und sinnstiftende Strategie und daraus abgeleitete OKRs versickert das Engagement der Teams hingegen sehr schnell im Sande. Und Fakt ist: Mit der Einführung von OKR starten viele Unternehmen erstmalig eine Strategieentwicklung, die ihren Namen Wert ist. Somit ist OKR und die Frage nach dem “WHY” oftmals der initiale Katalysator für eine Strategieentwicklung und der Start eines Innovationsmanagements im Unternehmen.

2. Kein Management Buy-In

OKRs verändern das Unternehmen kulturell, in der Arbeitsmethodik und in seinen Prinzipien. Es handelt sich um einen tiefgreifenden Changeprozess. Und hier gilt ähnlich wie bei der Einführung von Scrum im letzten Jahrzehnt: Falls das Top- und das Middle-Management („middle management kills innovation!“) nicht von der Methode überzeugt ist und sie als Botschafter und Organisationsentwickler im Unternehmen verankern, kann OKR nicht wirklich fruchten.

3. OKR im reinen Top-Down-Prinzip

Das planen und setzen der OKRs ist ein iterativer Prozess zwischen Top Management und den Teams. Bewährt hat sich ein Mix aus Top-Down/Bottom Up (ca. 60 % zu 40 %) bei der Definition der Objectives. Die Key Results hingegen gehören immer (!) dem Team. Das Vertrauen, das das Management den Teams bei der Definition und Bewertung der OKRs entgegenbringt, dankt dieses durch Motivation und Commitment.

 

Enablement und Methodik

4. Verzicht auf Experten bei der Einführung

OKR ist ein Managementframework, das methodisch viele Ähnlichkeiten zu anderen agilen Methoden aufweist. Zum Beispiel ähneln das OKR Weekly, Reviews und Retrospektiven den Pendants bei Scrum. Auch der hohe Grad an Planungs- und Umsetzungshoheit (und damit Verantwortung) in den Teams ist ähnlich. Somit haben agil arbeitende Organisationen eine etwas flachere Lernkurve als Unternehmen, die sich diesen Bereich erst erschließen müssen. Soweit die Theorie.
In der Praxis zeigt sich, dass eine Begleitung von außen durch praxiserprobte OKR Coaches auch in diesen Fällen empfehlenswert ist. Der OKR Coach hilft am Anfang mit Schulungen und Trainings zur Methode. Durch aktive Mitarbeit in Workshops vermittelt er „OKR on the job“ und gestaltet die intensive Lernphase positiv für die neuen Teammitglieder. Mit ihm gelingt es Objectives motivierend und ausbalanciert zu definieren, Key Results klar von KPIs zu unterscheiden, den Fokus auf qualitative Outcomes und nicht auf Output zu legen, das Team in seiner Methodensicherheit zu stärken und Hindernisse im Management in den ersten 1-2 Quartale aus dem Weg zu räumen.

5. Verzicht auf den OKR Master

Ein häufiger Fehler ist, dass einige Unternehmen nicht nur auf Support von außen verzichten, sondern auch nicht in die Ausbildung interner OKR Master investieren. Oftmals springt ein Scrum Master für den fehlenden OKR Master ein, da sich für viele beide Methoden so ähneln. Die Rolle des OKR Masters umfasst die Aufgaben des OKR Methodik-Experten, des Coaches für das Team, er ist Facilitator und Process Owner und der zentrale OKR Change Agent im Unternehmen. Damit trägt er viel mehr Verantwortung und kann diesen Tätigkeiten nur als reiner OKR-Master gerecht werden. Ohne diese verankerte Rolle im Unternehmen wird aus OKR sonst schnell ein verwässerter, beiläufiger Prozess. Und spätestens nach 12 Monaten möchte sich im Innovations-Team und im Management kaum noch jemand an OKR als Methode und Initiative erinnern.

6. It´s a framework – not a blue print

Einige Unternehmen übernehmen Googles OKR- Ansatz ohne eine Anpassung an ihre eigene Unternehmensidentität vorzunehmen. Diese Blaupause erleichtert zwar den Einstieg in OKR, aber schon nach kurzer Zeit wird klar: Jedes Unternehmen ist anders aufgestellt, hat andere Mitarbeiter und Strukturen, andere Kunden und Produkte, eine andere Kultur. Das OKR Framework kann und muss kontinuierlich an die unternehmensspezifischen „Eigenheiten“ und sich verändernden Rahmenbedingungen angepasst werden, um das ganze Potential zu entfalten.

7. OKR Zyklen von mehr als 6 Monaten und mehr

OKR Zyklen von 6, 9 oder 12 Monaten sind meistens nicht zielführend.
OKR Zyklen beziehen ihre Effektivität durch ihren iterativen, regelmäßigen Zyklus mit einer Dauer von 3 - 4 Monaten. Der nachfolgende Zyklus baut auf den Ergebnissen und den Learnings des vorhergehenden Zyklus auf. Gleichzeitig erlaubt ein kurzer Zyklus den Fokus auf die gesetzten Objectives und die Key Results zu behalten und das Team gezielt an der Erreichung von qualitativen Zielen arbeiten zu lassen. Bei längeren Zyklen gehen genau diese Vorteile verloren und ein Mehrwert gegenüber MBO (Management by Objectives) mit seiner Jahresplanung ist kaum noch vorhanden.
Der OKR Zyklus im Überblick

 

8. OKRs werden zu ambitioniert oder nicht ambitioniert genug gesetzt

Die Balance zwischen Überoptimismus und zu einfachen Zielen ist schwer zu finden. Während zu ambitionierte, nicht erreichbare Ziele zu Frust und Demotivation im Team führen, so leisten Ziele, die kaum über den üblichen Arbeitsergebnissen liegen, keinen Beitrag zu einem wirklichen Fortschritt und es bleibt beim üblichen Success Theatre. Der Mittelweg ist hier der Schlüssel zum Erfolg.

9. Zu viele OKRs

Wenn eine Abteilung oder ein Team mehr als 3 Objectives mit je 3 - 4 Key Results aufnimmt, führt das oft zu einem Verlust an Fokus und Energie. Es ist, gerade im ersten Jahr, besser mit 1-2 ambitionierten OKRs pro Zyklus zu beginnen, dabei den Fokus zu behalten und die Methode einzuschleifen bis die Sicherheit und Expertise im Team verwurzelt ist. Less is more.

Incentivierung

10. OKR als Bonussystem

OKR ist kein Tool zur Mitarbeiterbewertung. OKR ist ein Management-Tool.
Sobald die Erreichung von OKRs an Boni/Mitarbeiter-Gratifikationen geknüpft wird, passieren zwei einfache Dinge:

  • Jeder einzelne im Team versucht aus schwer erreichbaren Stretch Goals nun Ziele in der Komfortzone zu machen, um sich seine Boni zu sichern. Mit dieser Einstellung gewinnt das Unternehmen nichts gegenüber dem Status Quo.
  • Mitarbeiter interpretieren die Einführung von OKR als Kontroll-Instrument des Managements über die individuelle Leistungsfähigkeit. Jeglicher Ansatz von Kollaboration, Offenheit, Fehler- und Lernkultur sowie Agilität wird im Keim erstickt.

Wenn Sie sich gerade mit der OKR-Einführung beschäftigen, so wird Sie die Berücksichtigung dieser Punkte einen großen Schritt weiterbringen. Sollten Sie Fragen haben, wenden Sie sich gerne an unsere Experten. 

 

Norbert Bader

Norbert Bader

Norbert Bader berät als Senior Digital Consultant Unternehmen aus der Finanz,- Automotive,- und Healthcare-Branche bei der Entwicklung und Umsetzung ihrer Digitalstrategie. Nach frühen Positionen als Consultant und Lead Projekt Manager einer führenden Beratungs- und Digitalagentur in Deutschland war er Founder, CEO und Digital Strategist der Digitalagentur unitb technology. Hier verantwortete er bis zur Integration in die USU AG den Bereich Digital-Beratung, den Aufbau des UX Departments und das Business Development. Für die unymira leitet er den Aufbau des neuen Geschäftsbereichs Digital Strategy und die Strategieentwicklung.

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